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CPO 4.0: Einkaufsstrategien aktiv steuern – Metaplattform für neue Handlungsspielräume

Strategie und Digitalisierung – wie geht das zusammen? Automatisierte Einkaufssysteme bedienen heute die Prozesse von der Bedarfserfassung bis hin zur Bezahlung. Dashboards visualisieren spezifische KPIs und liefern umfangreiche Reportings. So weit so gut. Aber wie lassen sich die strategischen Ziele des CPO innerhalb einer heterogenen Lösungslandschaft abbilden und operationalisieren? Das Chassis für Funktionalitäten in Sachen Realtime- und Pre-Purchase-Steuerung mit Predictive-Analysen, Relevanz- und Präferenzsteuerung ist bereits entwickelt. CPOs sind nun gefordert, an einem umfassenden kompakten CPO-Cockpit als nahes Zukunftsszenario für eine Hochleistungsorganisation mitzuarbeiten, das Handlungsspielräume signifikant erweitert. Die Diskussion ist eröffnet!

Dienstleister und Einkauf stehen vor der spannenden Aufgabe, die benötigten zukunftsgerichteten Ausprägungen eines spezifischen strategischen Cockpits, das hinunter bis auf die niedrigste Ebene reicht (Maßnahme, KPI), gemeinsam voranzutreiben. Das geht freilich nur, wenn beide Seiten hinreichendes Verständnis für die Bedürfnisse, Ziele und Möglichkeiten bzw. Fähigkeiten des Gegenübers entwickeln. Eingangsfragen: Welche Ziele und Maßnahmen stehen auf der CPO-Agenda? Wie lassen sich die Auswirkungen elementar wichtiger Maßnahmen durch digitalen Support simulieren und steuerbar machen? Wie kann Technologie dem CPO helfen, sein strategisches Know-how und seine Roadmap „auf die Straße“ zu bringen? Der technische Dienstleister liefert im Idealfall eine robuste Limousine, die den CPO sicher durch jede Serpentine gleiten lässt, mit Cockpit zur Einstellung der Paramater, mit Abstandsregler, Fahrwerk und Tempomat. Die Limousine befindet sich derzeit im Feintuning durch Entwickler; wertvolle Hinweise potenzieller „Fahrer“ sind willkommen, um möglichst bald den Erlkönig an den Start zu bringen …
Rolle des CPO

Auf dem CPO lastet immenser Druck: Er hat analog der Unternehmensstrategie rasch umzusetzende KPI-Beiträge zu liefern. Direktes Reporting in die oberste Konzernebene und Druck aus den nachrückenden Hierarchien erfordern Überblick, Analysefähigkeit, Handlungsschnelligkeit und Durchsetzungsvermögen. In der Praxis führt dann aber mangelnde Abstimmung „nach unten und zur Seite“ zu verspäteten Reaktionen, zu Miss- und Unverständnis innerhalb der Mannschaft. Vielfach fehlt eine Kommunikationsstrategie. Bislang sind Einkaufsstrategie und operative Einkaufsaktivitäten meist entkoppelt. Ziele – kaum transparent und schwer steuerbar über alle Prozesse, Konzernstrukturen und Abteilungsgrenzen hinweg – sind nicht end-to-end in Prozesse und Lösungslandschaften integriert. Einfache, deskriptive Dashboards gelten als vermeintliche „Königslösung“. Umfassende belastbare Steuerungsmöglichkeiten in Form eines Cockpits fehlen bislang. „Je dezentraler der Einkauf aufgestellt ist, desto schwieriger sind konkurrierende Ziele auf einen Nenner zu bringen“, sagt Dr. Silvius Grobosch, Inhaber der Düsseldorfer Beratung Grobosch Management, und stellvertretender Vorstandsvorsitzende des Bundesverbands Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik. Der ehemalige CPO bei ThyssenKrupp verweist auch darauf, dass Informationen, etwa zum Maverick Buying, vom Controlling erst dann gemeldet werden, wenn die Kaufentscheidung längst getätigt wurde. „Die Vergangenheit abzubilden, ist nicht ausreichend. Die Organisation braucht Tools, die bereits im Vorfeld klare Entscheidungsvorlagen liefern“, so Grobosch. Derzeit sind die Einkaufsteams damit beschäftigt, ihr Tagwerk mit Hilfe unterschiedlicher Tools diverser Lösungsanbieter zu verrichten – mit Schnittstellenproblemen, Reibungsverlusten und vielen Kompromissen. „Eine Metaplattform für strategische, taktische und administrative Tätigkeiten würde Mannschaft und CPO signifikant größeren Handlungsspielraum bescheren und zudem den Wertbeitrag des Einkaufs für das Unternehmen durch effizientere, effektivere Prozesse weiter erhöhen“, sagt Grobosch.
Rolle des Technologiepartners

„Die digitale Simulation der Auswirkungen strategischer Neuausrichtungen und Maßnahmen auf aktuelle KPIs ist für den ,CPO 4.0´ erfolgsentscheidend; wer an dieser Stelle schläft, wird von agilen Unternehmen überholt“, mahnt Georg Wall, CEO bei Wallmedien. Die gute Nachricht: Es existierenden bereits erste technische Umsetzungen für Entscheidungsunterstützung, Simulation, Abbildung der Strategien, Steuerung und Messung – diese gilt es nun durch intensiven Gedankenaustausch der Experten auf beiden Seiten weiterzudenken. Aufgabe des Technologiepartners ist hierbei vor allem, die Ziele des CPO zu verstehen, um entsprechende Lösungen und Features hinreichend abbilden zu können. Beispiele:

Ziel: Steigerung der Cash-Quote

Maßnahmen:

  • Verlängerung des Zahlungsziels bzw. späteres Auslösen des Zahlungsziels
  • Verbesserung der Zahlungsbedingungen
  • Supplier Financing: Mitnahme von Zinsgewinnen
  • Vermeidung von Spend: ergebniswirksam
  • Sortimentseinschränkung (z.B. kein Einkauf von Apple-Laptops)
  • Bestandssenkung
  • Kürzung des Investitionsbudgets
  • Intelligente Vertragsgestaltung

 

Ziel: Ergebnissteigerung

Maßnahmen:

  • Variable Skonto-Vereinbarungen und zusätzliche Bonusvereinbarungen
  • Nachverhandlungen
  • Ausschreibungen und Auktionen
  • Lieferantenwechsel
  • Verbrauchsreduzierung
  • Sale and Lease back (Rückmietkauf)
  • Optimierung der (Logistik-)Prozesse
  • Outsourcing
  • Reduzierung der Personalkosten

„Erst müssen die inhaltlichen Anforderungen bekannt sein, dann die technische Lösung – und nicht umgekehrt“, betont Berater Grobosch. Der CPO muss also nach eingehender Analyse auch folgende Fragen beantworten:

  • Sollen sich Systeme strategie-konform verhalten?
  • Sollen Systeme strategie-konformes User-Verhalten unterstützen?
  • Wie muss ein strategie-gelenkter Einkäufer bei Strategieänderungen agieren?
  • Wie kann ich dafür sorgen, dass der operative Einkauf sich strategie-konform verhält?

„Die Vernetzung von Systemen und die Abbildung von Strategien ist heute bereits möglich, beispielsweise wenn eine Maschine mit Features für Verkaufsstrategie mit einer anderen für Einkaufsstrategie verhandelt, Stichwort: Zone of possible Agreement“, sagt Georg Wall. Es gehe freilich nicht darum, den Einkäufer zum Opfer gut programmierter Vertriebsmaschinen werden zu lassen, sondern vielmehr darum, strategiekonformes Verhalten innerhalb von Systemen zu unterstützten und so den Grad der Performance des Einkaufs auf allen Ebenen deutlich zu erhöhen. „Wir wollen keine bloße Sales-Software laufen lassen, sondern gläserner Mittelsmann sein und passend zur Strategie Angebote für Echtzeitkopplung und Echtzeit-Content-Optimierung machen“, betont Georg Wall. Voraussetzung sei, dass Technologiepartner zunächst vom Einkauf wesentliche Aussagen zu Sortimenten, Lieferanten, Warengruppen sowie Zielen und Strategien brauchen.
Einkauf 4:0: Beziehungsmanagement, smarte Produkte, Entscheidungssupport

Was wird zukünftig noch von Menschen gemacht und was wird in Echtzeit automatisch ablaufen? Das Szenario: KPIs wie „More Spend under Competition“ und „More Spend under Control“ lassen sich ohne Zeitverlust steuern und verfolgen. Die Bündelung von Sortimenten aus eigenen und externen Quellen sowie Content-Optimierung und Veredelung aus Katalogen und Marktplätzen führt in Echtzeit zum „Perfect Match“. Die persönliche Preisverhandlung wird überflüssig, weil sich der Markt dynamischer und transparenter entwickelt. Standard-Lieferantenrahmenverträge sind dann in in einem agilen, transparenten web-basierten Wettbewerb Auslaufmodelle. Einkäufer werden zu Beziehungsmanagern, die smarte Produkte ohne jegliche Medienbrüche einkaufen und mit Partnern über eine einzige Plattform digital kollaborieren. Benutzer werden in Bezug auf strategie-konformes Verhalten über eine individuelle, persönliche Arbeitsoberfläche informiert, geführt und kontrolliert. Features wie Relevanz- und Präferenzsteuerung helfen bei der Umsetzung einkaufsstrategischer Entscheidungen. So kann der Einkäufer der Zukunft Sortimentsanpassungen einfacher, schneller und wirksamer umsetzen. Das bedeutet in der Praxis in Bezug auf das Ziel Ergebnissteigerung +X Prozent: Wird beispielsweise die Relevanz zu teurer Geräte eines bestimmten Herstellers zurückgestuft, sinkt sich die Position in den Suchergebnissen; Wettbewerber mit besseren Alternativangeboten rücken nach oben. Berater Silvius Grobosch nennt als idealen Set-up die technische Unterstützung für Entscheidungsfreiheit der Bedarfsträger bzw. der operativen Einkäufer mit Raum für

sachliche Abwägungen (etwa: Rahmenvertragsabruf oder nicht) – „und zwar ohne dass der Wettbewerb der Lieferanten/Dienstleister behindert wird“. „Eine Metaplattform soll dem CPO helfen, seine Strategie umzusetzen und bestmöglich einzukaufen und gleichzeitig den Lieferanten dabei zu unterstützen, maximal zu verkaufen“, sagt Georg Wall. „Ein ehrgeiziges Projekt, das viele Probleme lösen könnte“, meint auch der ehemalige CPO Silvius Grobosch.

 

„Mehr Automation bei gleichzeitiger Steigerung der
Transparenz
und Kontrolle – beides geht!“

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